2003年开始，陈晓已经明显感受到国美、苏宁的压迫，他开始对经营策略进行微调。他首先将永乐大卖场正式更名为“永乐生活电器”，开始强调品牌。另外，他之前一直不愿意做的规模扩张，也在形势所迫下，扭扭捏捏地在小范围内展开。 2003年5月，永乐与河南通利开展合作，以双方扩股投资的方式进行，这是陈晓跨区发展进行的一次试验性举动，不过这次合作的效果并未达到陈晓的预期设想。按照当时的方案，永乐注资4000万元与河南通利成立合资公司，双方各拥有５０％的股权。但股权平等造成了双方管理层无法正常协调的局面，永乐管理人员在河南通利无法获得实际经营权。 2003年年底，感受到数码产品发展的潮流，陈晓决定，2004年在上海开设50家数码专卖店，并亲自做了提案。提案在董事会提出后，得到了全票肯定。但是，开办的数码专卖店并未达到预期效果，计划建造的50家店只开了1家，最后草草收场，这件事对陈晓触动特别大。 陈晓说，他曾坐在办公室里闭门思过好几天。之后，他专门召集公司各部门负责人对自己的决策进行反思，最后他明文规定：凡董事长的提案，若没有反对票，该提案将不准通过。“我自己清醒（领悟），还是犯了‘老板拍板’的错误。这是民营企业的通病，完全靠自身太难改造了。” 2003年12月，永乐收购广州东泽6家门店，但随后关闭了两家，即中山一路店和岗顶店。然后永乐又在正佳广场等新址开设了新的旗舰店，但由于正佳广场2002年底才开始营业，人气尚欠火候，永乐旗舰店的产品销售也因此受到影响，而每年1500万元的租金（此时按30％折扣）对广东永乐来说也是不小的压力。陈晓坦言，由于东泽是早期收购的，准备并不充分也缺乏足够的经验，所以遇到了很多问题。 广州永乐总经理一再更换，从原来的杨大康到黄敏嘉再到朱永全，广州、深圳两家分公司也合并为广东分公司，虽然采取了这些措施，但永乐的业绩与国美、苏宁相比仍存在距离。2003年国美销售额为1779亿元，门店数为139家；苏宁销售额为1209亿元、门店148家；永乐销售额87亿元、门店100家，排名第三。 此时国美和苏宁正在规模化扩张的路上，完成全国的布点，对永乐还没有造成致命的冲击，陈晓和永乐的管理层仍然沉浸在高利润回报的喜悦中，并对国美和苏宁模式多有嘲讽。 2004年初，陈晓对外说，永乐在上海的销售利润等于国美的北京、天津、上海、广州、深圳、成都六地区的销售利润总和。 当陈晓沉浸在经营层面取得的成绩时，国美已在香港借壳上市成功，苏宁也在深圳上市。黄光裕和张近东开始在资本市场大展拳脚。 国美、苏宁凭借资本市场的强大融资能力，加上黄光裕和张近东二人对于“类金融”模式的娴熟应用，两家公司进入爆炸式发展时期，而陈晓的永乐被远远甩在身后。 国美、苏宁凭借资本助力，扩张的势头越来越快，陈晓已经明显感到永乐岌岌可危，他的危机感由此被激发，并开始彻底调整自己的经营策略，将追求利润放在追求规模之后。虽然他带领企业拼命追赶，但由于永乐发展后劲欠缺，陈晓再也无法追赶上黄光裕和张近东二人的脚步。 其实，陈晓做企业比较狭隘，他只能够看到自己一亩三分地里的东西。他当时没能看清，在中国家电制造业的黄金时期，对于家电制造企业来说，最重要的是能够薄利多销更多产品，家电制造企业甚至可以允许分销商以成本价来销售。因为终端销售规模大，它的生产规模就大，由此带来的边际成本就能降低。 陈晓过分注重永乐的赢利能力，限制了企业的规模扩张，因为他的短视，使永乐丧失了战略先机，永乐本来可以在全国市场上与国美、苏宁一争高下，但最后，却只落得被别人收编的下场。